결국 대우조선해양은 자율협약 내지 워크아웃이라는 극한 상황에 대한 우려까지 나올 정도다. 2014년 삼성중공업과 현대중공업의 대규모 공사손실충당금 설정에 따른 그동안 인식하지 않았던 손실을 일시에 반영, 실적 부진에 대한 책임을 전임자에게 전가시키는 빅배스(Big Bath) 이후 추가적인 어닝 쇼크의 우려가 부각되고 있다.
수주 산업의 특성상 진행 공사의 공정 후반부에 원가율이 재산정되고 이에 따른 일시적인 손실 가능성이 존재하지만 조단위의 부실이 부각되는 현상황은 산업 전반의 시스템 리스크로 봐야 한다는 분석이다.
2분기의 어닝 쇼크, 시추설비 인도 지연 리스크와 현금흐름 악화의 삼중고에서 벗어나는 시점은 빨라야 4분기로 예상된다. 2분기 실적 개선 모멘텀을 보유한 업체는 없으며 오히려 해양발(發) 실적 악화의 가능성이 높다. 해양은 노르웨이 해양산업 표준규정(NORSOK)이라는 가장 까다로운 규정을 적용받는 노르웨이 지역, 초기공사인 나이지리아 지역, 수주 시점부터 수익성 우려가 부각된 호주 지역의 공사들의 손실이 유력하다. 2014년 하반기 이후 유가 급락으로 해양 시추업계는 급격한 실적 악화를 기록했다. 빠른 실적 개선이 없다면 시추업계의 부진이 2015년 인도예정인 Drillship, Semi-Rig의 인도 지연으로 이어질 수 있다. 수주 정체와 시추설비 인도 지연은 조선업계의 현금흐름을 악화시켜 재무구조에 대한 우려 해소가 필요하다는 것이다.
대외 환경은 그리스(Grexit)발 유로화 약세 우려, 이란 핵협상 타결에 따른 더딘 유가 회 복, 미국 기준금리 인상에 따른 강달러 압력으로 Commodity 가격 약세 우려가 혼재 중이다. 대외 환경이 업황에 우호적으로 작용하기는 쉽지 않다. Global No.1의 기술 경쟁력을 바탕으로 현재의 위기상황을 벗어나는 과정이 필요하다고 지적하고 있다. 1990년대 이후 성장 일변도의 경영 전략에서 내실을 튼튼히 다지면서 2015년 이후의 회복을 기다려야 한다. 자원의 합리적 재분배와 구조조정을 통한 기업의 업무나 조직의 규모 따위를 축소하는 다운사이징(Downsizing) 과정이 하반기 진행될 전망이다. 현재 매출규모의 0.8배 수준에 그치고 있는 발주 시장을 감안하면, 수익 중심의 Product Mix 개선이 업황 회복보다 우선이다.

업계 전반의 2분기 어닝쇼크의 원인은 2012~13년에 수주했던 대형 해양 생산설비의 공사 지 연과 원가율 상승, 2012~13년에 수주했던 노르웨이 지역 반잠수식 심해시추설비(Semi-Rig)의 손실, 2015년 인도예정인 일부 시추설비(Drillship, Semi-Rig)의 인도지연이다.
현대중공업은 노르웨이 Aasta Hansteen SPAR와 Semi-Rig의 지연 가능성을 감안, 2분기 연결기준 229억원의 영업손실이 예상된다(조선 영업이익률 -2.8%, 해양 영업이익률 -5.3%). 삼성중공업은 나이지리아 Egina FPSO, 호주 Ichthys CPF의 손실률을 최대 20% 적용, 4,700억원의 추가 공사손실충당금 설정을 가정한다는 것이다(1Q14, 1Q15 손실반영 7,900억원 기준). 대우조선해양은 노르웨이 Songa Semi-Rig/Mariner/Bressay/Dagny Platform 공사와 호 주 Ichthys FPSO의 공사손실충당금 2조원, 미청구공사/장기매출채권의 대손상각 1조원을 가정한다고 밝혔다.

해양 생산설비는 국영석유기업(NOC, National Oil Company)이나 다국적에너지기업(IOC, International Oil Company)이 조선업계에 일괄공급계약(EPCI, Engineering, Procurement, Construction & Installation)으로 발주한다. 입찰단계에서 발주처가 엔지니어링한 초기기본설 계(FEED, Front End Engineering & Design)를 바탕으로 사전심사(PQ, Pre-Qualification) 에 통과한 조선업체별로 견적을 산출, 기술/가격제안서(Technical & Commercial Proposal)를 제출해 수주 경쟁을 한다.
수주에 성공한 조선업체는 발주처의 기본설계 Data/도면을 바탕으로 상세설계와 생산설계를 진행하며, 상세설계 이후 주요 기기장비와 원재료를 구매한다. <상세설계-생산설계-자재구매-설 비 생산/제작-시운전-설치>의 일괄 과정을 모두 조선업체가 책임지는 계약이 해양 생산설비의 수주 계약이다.
문제는 입찰단계에서 발주처가 제공한 기본설계(FEED)의 리뷰와 설계상의 문제/기술적 결 함을 입찰자인 조선업체가 책임진다는 FEED Endorsement 조항이 있고, 입찰과정에서 발 주처의 기본설계를 검증할 시간적/기술적 한계가 존재하며, 생산설비 수주 계약의 대부분이 계약 이후 추가 비용을 정산받는 Reimbursible Contract가 아니라 계약 시점에 공사금액이 확정되는 Lump Sum Contract(총액일괄계약)라는 점이다. 원천 설계기술이 없다면 수주 시점에 정확한 원가 산출은 기대하기 어려운 이유다.
2008년 미국발 금융위기 이후 해양 생산설비는 대형화됐고, 대형 설비를 제작할 수 있는 국내 조선 3사에만 국한된 제한적인 시장이었다. 특히 2012년부터 유가가 급등하면서, 자원개발(E&P, Exploration & Production)의 규모의 경제성을 확보하기 위해 20억달러 이상의 초대형 생산설 비 발주가 확대되었다. 2014년 이후 국내 조선 3사가 대규모 실적 악화에 직면한 것도 2012~13년 에 수주했던 초대형 생산설비의 공정 지연과 원가율 상승이 주원인이다.
어닝 쇼크의 원인으로 부각되는 해양설비는 대부분 영국/노르웨이의 North Sea 지역에 투입될 생산/시추설비다. 영국과 노르웨이 해상 광구 개발은 일반적으로 영국규정과 노르웨이 해양산업 표준규정(NORSOK)을 모두 만족해야 한다. 이는 북해 특유의 강한 파도와 영하 추위와 같은 혹독한 해상 환경에 견딜 수 있는 최첨단의 설계/시공/엄격한 공정관리가 적용된다. 수주 초기 단계에 국내 조선업계가 설계/자재/시공상의 난이도 산출에 실패했고, 공정 과정에서 NORSOK 규정을 만족하지 못한 부문의 재작업/자재 재구매 과정이 반복되면서 대규모 손실이 발생됐을 개연성이 있다.
실제 현대삼호중공업이 손실을 기록중인 Semi-Rig 1기는 노르웨이 SeaDrill사가 북해지역에 투입키 위해 2014년 4분기 인도 예정으로 발주했지만, 인도가 지연됐다. 현대중공업도 2012년 5월 노르웨이 Fred Olsen으로부터 Semi-Rig 1기를 수주, 군산조선소에서 건조키로 했지만 공기 지연이 발생했다. 10년 노르웨이 ENI Norge로부터 수주했던 Goliath FPSO는 1년 이상 공기가 지연됐다. 2분기 대규모 영업손실이 우려되는 대우조선해양도 노르웨이 Songa Offshore로부터 Semi-Rig 4기를 수주했지만 공기 지연과 대규모 손실이 예상되고 있다.
2013년 이후 국내 조선업계의 어닝 쇼크가 기술력 없이 해양설비의 무리한 수주에 집착했기 때문 이라는 비난을 피할 수는 없다. 그러나 기술력 측면에서 항상 비교우위로 언급되는 프랑스 Technip, 이탈리아 Saipem, 미국 KBR, Foster Wheeler, Mustang 등의 엔지니어링 업체들은 자국의 거대 에너지기업(프랑스 Total, 이탈리아 ENI, 미국 ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips)과 수 십년간 광구 개발에서부터 상세설계까지 협업해온 기업들이다.
신한금융투자 김현 연구위원은 “2014~15년의 해양발 실적 악화 이후, 해양 프로젝트에 대한 입찰/계약 방식/설계 기술력 확보와 조선 3사간 공격적 수주 경쟁 지양의 노력이 전개되길 기대한다”며 “유가 하락으로 단기간 내에 해양 시장의 회복을 기대하긴 어렵지만 해양플랜트 없이 일반 상선만으로는 조선산업의 경쟁력이 제고되기 어렵다는 점은 자명하다”고 밝혔다.

2014년 하반기 이후 유가 급락으로 해양 시추업계의 실적 부진이 지속되고 있다. 보유/운영 중인 시추설비 기준 상위 7대 해양 시추업체(Driller)들의 합산 실적은 2014년 3분기에 급격히 악화됐다. 7개사 합산 2014년 1분기의 영업이익률은 35.5%였지만, 유가가 급락하기 시작한 3분기에 는 -7.4%의 영업손실을 기록했다. 특히, 주요 에너지기업(Oil Major, NOC)들과 체결됐던 시추설비의 용선계약이 취소되면서 시추업체들은 노후된 유휴 시추설비를 매각/해체했고, 그 결 과 4분기 합산 실적은 -45.7%의 영업손실로 이어졌다.
블룸버그 컨센서스에 따르면 7대 시추업체들의 합산 영업이익률은 1분기 13.7%에서 2분기 22.5%, 3분기 21.1%로 개선될 전망이다. 만약 시장의 예상대로 빠른 실적 개선이 확인된다면, 국내 조선업계의 추가적인 시추설비의 인도 지연 리스크는 완화될 수 있다. 상위 7대 해양 시추 업체들의 2015년 예상 기준 합산 영업이익의 컨센서스는 14년 초와 비교하여 연말 기준 41.5% 하향 조정됐고, 동기간 16년 합산 영업이익의 컨센서스는 47.5% 하향됐다. 2015년 연초 대비 7월 24일까지 7대 해양 시추업체들의 2015년 합산 영업이익의 컨센서스는 24.6% 하향됐고, 16년 영업이익의 컨센서스는 44.4% 하향됐다.
하반기에도 유가의 빠른 반등이 없다면, 해양 시추업계의 실적이 상향 조정될 가능성은 희박하다. 2015~16년 전세계 해양 시추업계의 실적 악화가 지속되면 시추업체들이 투자 예정이던 CAPEX(Capital Expenditure, 자본적투자)의 위축은 불가피하다. 1분기말 기준 7대 시추업체 들이 보유한 현금성자산은 총 59.7억달러인 반면, 15년에 투자할 예정이던 CAPEX는 164.5억 달러에 달한다. CAPEX의 40%만 보유 현금으로 투자하고, 잔여 60%를 차입한다고 가정해도 TransOcean을 제외하고 계획된 투자가 모두 진행될 개연성은 낮아 보인다.

해양 시추업계의 CAPEX에는 시추설비의 신규발주, 유지/보수는 물론 M&A와 같은 전반적 자 본투자가 모두 포함돼 있다. 2015~16년의 영업실적이 지속적으로 악화된다면, 시추업계의 투자 여력은 감소하게 된다. CAPEX의 전반적인 감소는 2015~16년 인도 예정이던 Drillship과 Semi-Rig의 일부 인도 지연을 초래할 수 있다. 삼성중공업은 3기의 Drillship이 15년 이후로 인도 지연되었고, 대우조선해양도 3~6기의 인도 지연의 가능성이 있다.
2012~13년에 수주한 시추설비는 발주액의 30%를 계약시 지급하고 70%를 인도시 지급하는 Heavy Tail 계약이 대부분이다. 척당 6천억원의 선가를 가정하면 1기의 시추설비를 인도할 시기에 4,200억원의 현금이 유입된다. 따라서 연간 3기의 인도지연은 조선업체에겐 1.26조원의 현금흐름 악화를 초래한다. 수주 정체와 시추설비 인도 지연은 조선업계의 현금흐름 악화로 이어지게 돼 재무구조에 대한 우려 해소가 필요할 전망이다. 국내 조선업계의 2~3분기 실적 개선의 방향성이 무엇보다 중요하지만, 글로벌 해양 시추업체들의 실적의 방향성 확인도 필요한 이유다.

7월 1일 기준 국내 조선업계의 해양 시추설비 수주잔고는 대우조선해양 15기(Drillship 12기, Semi-Rig 3기), 삼성중공업 11기(Drillship 9기, Jack-up 2기), 현대중공업 3기(Semi-Rig) 로 추정된다. 해양생산설비의 공기 지연과 시추설비의 인도 지연은 조선업체의 미청구공사 규모 증가와 현금흐름 악화로 이어질 수 있다. 1분기말 기준 보유 중인 현금성자산과 단기금융상품이 미청구공사금액을 상회하는 기업은 현대중공업 뿐이다. Heavy-Tail 지급방식인 시추설비가 순 차적으로 인도되고 생산설비의 공정이 정상화되면 미청구공사에 대한 우려는 완화될 수 있다. 그 전까지는 재무건전성에 대한 우려의 해소 과정이 필요하다는 것이다.

2003`~07년의 선박과 해양의 발주시장 초호황 이후 국내 조선업계는 설비 투자와 자회사 설립을 통한 외형 성장 전략을 진행해 왔다. 연 매출규모의 3배 이상의 신규 수주를 기록하면서 보유 현 금이 급증했고, 호황 이후의 시장을 대비하기 위해 원가가 낮은 해외 생산기지를 설립했다. 태 양광/풍력 등 제조업에 기반한 비조선부문을 미래 성장동력으로 선정, 다양한 투자를 진행했다.
현대중공업은 군산조선소를 건립하고 그룹 전반의 설비 확충을 진행했다. 삼성중공업과 대우조 선해양은 중국에 블록 생산기지를 설립했다. 삼성중공업은 Drillship을 주력선종으로 선정하고 거제조선소의 안벽 증설과 Dock/조립/물류시스템의 재배치로 해양에 특화된 조선소로 변모했다. 대우조선해양은 No. 1/2 Dock를 넓히고, Floating Dock와 해양 Heavy Zone을 넓혔다.
2006~15년까지 최근 10년간 조선 3사별 본사 매출액을 보유 조선소 면적으로 나누어 단위면적 당 매출액(백만원/m2)을 산출해 보았다. 현대중공업은 2009년 311만원/m2의 최대치를 기록한 이 후 매출액이 감소했다. 삼성중공업은 06년부터 13년까지 매출액이 지속적으로 성장했다. 2013년 368만원/m2의 최대치를 기록, 조선 3사중 가장 큰 매출액 증가세를 기록했다. 이는 해양에 집중된 수주/생산전략이 13년까지 주효했음을 의미한다. 대우조선해양은 단위면적 당 매출액이 증감을 거듭한 이후 2014년 309만원/m2의 최대치를 기록했다.
단순히 연간 매출액을 조선소 부지 면적으로 나눈 것이 조선업계의 경쟁력을 나타낼 수는 없다. 그럼에도, 단위면적당 매출액이 감소한다면 이는 보유한 설비가 매출/시장규모를 넘어서는 과잉 설비 수준이거나, 건조하는 제품(선박, 해양)의 제품단가(ASP)가 하락하면서 부가가치 가 감소한다고 해석될 수 있다.

6월 누계 기준 신규 발주금액은 274억달러에 불과, 연간 발주는 상선과 해양플랜트 합산 782억달러(-27.4% YoY) 수준에 그칠 전망이다. 상선은 하반기 탱커와 초대형컨테이너선의 발주가 지속되고 상반기에 지연된 LNG선의 발주가 예상, 연간 649억달러(-25.2% YoY)의 신규 발주를 예상한다. 해양은 시추설비의 발주가 전무하고 Bonga South FPSO, Abadi F-LNG 등 대형 생산설비의 연내 발주가 불투명하다. 연간 133억달러(-36.6% YoY)의 신규 발주로 12 년 이후 3년 연속 발주 위축이 불가피할 전망이다.
2010~15년 6년간 연평균 발주금액은 1,046억달러로 추정한다. 이에 따라 국내 조선업계의 연간 수주규모는 2013~14년 평균 매출액의 0.7~0.8배 수준에 불과하다. 매출액을 하회하는 신규 수주가 지속되면 수주잔고가 빠르게 감소하고, 이를 만회하기 위한 무리한 수주에 나설 상황도 전개될 수 있다.
위축된 발주 시장에서 국내 조선업계의 대응책은 시장 점유율을 높여 수주를 늘리거나, 업황 회복까지 최대한 현재의 생산능력, 사업구조를 유지하며 경쟁업체의 구조조정을 기대하거나, Downsizing을 통해 성장보다는 수익 확보에 주력하는 전략으로 예상하고 있다.

시장 점유율을 높이는 전략은 선가 인하나 해양 시장의 회복이 전제돼야 하지만, 현재 조 선업계의 영업실적이나 대외 환경을 고려하면 현실적으로는 불가능한 대응책이다.
현재의 생산능력, 사업구조를 유지하면서 해외 업체의 구조조정을 기대하기에는 국내 조선 업계의 재무상황이 좋지 않다. 버틸 체력이 많이 남지 않은 상황에서 중국 조선업계는 정부차원의 합병, 자금지원의 가능성이 높다. 존폐의 기로에 놓였던 일본 조선업계는 엔화약세에 따른 자국내 경기 회복에 힘입어 NYK, MOL, K-Line과 같은 자국 발주처의 발주 확대가 수주 회복으로 이어지고 있다.
결국 현실적인 대응책은 매출 성장 일변도 전략에서 벗어나, 현재의 사업/인력구조의 재편을 통해 적정한 Product Mix를 구축하고 Downsizing을 통한 수익성 확보에 주력하는 전략이다. 구조조정의 고통스러운 과정이 염려되지만, 6년째 고착화된 발주 시장에서 미래 성장동력으로 여겼던 해양시장까지 위축되고 있는 현 상황에서는 더 이상 Downsizing을 늦출 수는 없다는 것이다.

2015년 1분기 기준 상장 5개 조선업체들의 조선/해양부문 보유 인력은 총 47,071명이다. 비 상장 3개업체(STX조선해양, 성동조선해양, SPP조선)를 포함한 8대 조선업체의 보유 인력은 총 52,733명이다(정규직원과 계약직원 합산). BIG 3 조선업체인 현대중공업, 삼성중공업, 대우조선해양의 정규직과 계약직원은 총 41,947명으로 8대 조선업체 인력의 79.5%를 차지한다.
국내 조선업체별 정규/계약직원의 30%를 설계/관리직, 70%를 생산직으로 가정하면 조선 3사 의 생산직은 29,363명으로 업체별 평균 9,788명이다. 생산직 근로자 1명이 1시간 투입해야 하는 작업량을 1M/H(Man-Hour)로 보면, 주당 40시간씩 52주를 작업할 경우 생산직 근로자 1 명의 1년간 작업량은 2,080M/H이다(Overtime 잔업 제외 기준).
조선 3사의 정규 생산직원의 연간 생산능력은 현대중공업 2,093만M/H, 삼성중공업 2,026만 M/H, 대우조선해양 1,988만M/H로 3사 평균 2,036만M/H로 추정된다. 3사 합산으로 6,107만 M/H이며, 8개 조선업체 합산으로는 7,678만M/H 수준이다. 업체별로 각 조선소에서 외주 생산직 인원이 정규 생산직 인원의 2배임을 가정하면, 조선 3사의 정규직 및 외주인력의 총 연간 생산능력은 평균 6,107만M/H로 추정할 수 있다(3사 합산 1억 8,322만M/H). 보유 인력의 생산능력을 통해 조선업체 별로 적정한 수주 규모와 매출 규모를 산출해 보고자 한다. 계산상의 편의를 위해서 조선 3사가 평균 연간 6천만M/H의 생산능력을 건조에 투입한다고 가정한다(정규직 및 정규직 인원의 2배를 외주 인력으로 투입하는 기준)

조선업체별로 생산 노하우와 최적 선종은 다르다. 또 선종별로 수익성이 상이하므로 1)~3) 의 수주 가정에서 어느 조선업체가 최적의 수주 전략을 보유했는지는 비교할 수 없다. 위의 계 산에는 조선업체별로 생산 인력의 구성비가 상이(선각, 의장, 기기장비, 도장 등)하며, 선종별로 투입되는 공정 비중이 차이가 있음은 가정에서 배제한 단순 계산이다. 매출 성장을 우선으로 하 는지 혹은 주력 선종의 반복 건조를 통한 수익성 확보를 최우선으로 하는지는 가늠할 수 있다.
매출 성장이 최우선이라면 제품건조단가가 높은 선종 중심의 수주 전략이 적합하다. 반면, 오랜 건조경험을 바탕으로 정형화된 제품의 반복건조를 추구한다면, Semi-Rig나 Fixed Platform 등 해양설비보다는 VLCC, 컨테이너선 등 전통 상선 중심의 수주가 적합하다. 1개 선종만의 건 조가 아니라 6천만M/H의 생산능력을 5개 선종에 배분할 경우, 아래와 같은 가정에서는 연간 77척, 건조매출액 14.7억달러, 영업이익률 4.5%의 달성이 가능하다. 발주 시장이 조선업체별 최적화된 선종 수주가 가능한 상황이라면, Product Mix의 차이를 떠나 업체별 안정적인 매출 성장과 수익성 확보는 가능하다. 문제는 이러한 수주 가정이 2013년 이후부터 발주시장의 위축이 장기화되면서 지속되기 어렵다는 점이다.

조선 3사 정규직원과 외주 생산인력을 모두 합산한 연간 생산능력은 1억 8,322만M/H이며, 정 규 직영인력만을 합산한 생산능력은 6,107만M/H였다. 조선 3사의 정규직+외주인력 연간 생산 능력을 단일 선종에 투입한다면, 1) 30만톤급 VLCC는 연간 382척, 2) 14,000TEU 컨테이너 선은 연간 327척, 3) 160K CBM급 LNG선 244척, 4) Semi-Rig 92기, 5) Topside 2.5만톤 Platform 56기를 건조해야 생산능력이 모두 소진 가능하다.
조선 3사의 정규 직영인력만을 단일 선종에 투입하면, 1) 30만톤급 VLCC는 연간 127척, 2) 14,000TEU 컨테이너선은 연간 109척, 3) 160K CBM급 LNG선 81척, 4) Semi-Rig 31기, 5) Topside 2.5만톤 Platform 19기를 건조하면 생산능력이 모두 소진된다.

2011년 일본 대지진 사태로 발주가 급격히 회복된 LNG선은 최근 4년간 연평균 53척, 804만 CBM이 신규 발주되었고, 발주금액은 연평균 103.6억달러였다(최대 발주 2014년 72척, 150.8 억달러). 30만톤 이상급 초대형원유운반선(VLCC, Very Large Crude oil Carrier)은 최근 5년간 연평균 32척, 1,003만DWT 규모의 발주가 진행됐고 발주금액은 연평균 30.5억달러를 기록했다(최대 발주 2010년 56척, 56.2억달러). 동기간 컨테이너선은 연평균 175척, 122만TEU 규모의 선박이 119.0억달러 발주됐다(최대 발주 2013년 279척, 189.6억달러).
2015년 각 선종별 연간 발주량을 상반기 발주의 2.5배로 가정한다면, VLCC의 연간 발주는 73척, 초대형컨테이너선은 108척, LNG선의 연간 발주는 53척 수준이다. 2015년 연간 발주가 상선과 해양플랜트 합산 782억달러(-27.4% YoY)에 불과할 전망이다. 해양은 2014년의 발주 수준이 유지된다고 해도 연간 209억달러에 그친다.

결국, 조선 3사의 정규직원과 외주 생산인력을 모두 합산한 연간 생산능력 1억 8,322만M/H을 소화할 수 있는 발주를 기대하기는 어렵다. 발주 시장을 조선업계가 결정할 수 없는 구조적 한계로, 제품건조단가가 높은 고가선종 중심의 수주 경쟁에만 집착할 수 없다.
조선업은 건설업과 달리 보유하고 있는 생산능력 이상의 작업부하가 발생하면 외부에서 생산인력을 확충하기 어렵다. 특정 공사에서 생산 공정이 지연되거나, 추가 공정이 발생하면 소요될 시수(M/H)를 타 생산 공정에서 메꿔야하는 구조다. 20억달러 규모의 해양 생산설비를 7백만 M/H 소요 기준으로 수주한 뒤, 공정 지연과 재작업 발생으로 실제로 1천만M/H가 투입되어야 한다면 부족한 3백만M/H는 연간 생산능력 6천만M/H 내에서 해결해야 한다. 추가로 투입되는 3백만M/H의 원가는 Change Order를 확보하지 못할 경우 모두 손실로 반영된다. 1M/H당 70 달러로 가정해도 2.1억달러의 추가 원가가 발생하는 셈이다.
1개의 프로젝트 지연과 손실이 해당 공사에만 영향을 주는게 아니라, 조선소 내 공정 전반에 영 향을 주게 된다.

신한금융투자 김현 연구위원은 "조선 3사가 2014년 이후 해양부문에서 대규모 손실을 기록하는 상황도  경험이 부족한 특정 공사에서의 생산능력 추가 투입과 그에 따른 후속 공사의 손실이 원인일 가능성을 간과해서는 안된다"며  "발주 시장의 장기간 정체속에서 매출 성장을 위한 고가선종의 수주 경쟁보다는 생산인력의 효율적인 배분과 수익성 회복이 우선돼야 할 시점이다"라고 강조했다.